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読書メモ『不機嫌な職場 - なぜ社員同士で協力できないのか』

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感想

★★★☆☆ 3/5点。

タイトル通り、なぜ社員同士で協力できないかという「原因」を把握するためによい本。 ただ、それをどう解決していくかについてはあまり述べられていないので、そのあたりは自分で考えなきゃですね。

メモ

  • 中間管理職に責任を押し付けても、何も解決しない。
  • 実際は組織マネジメントの問題、あるいは組織全体でつくりだしている風土、価値観や行動原理の問題。
  • こうした問題の原因を特定することなく、壊れた人たちをその都度、医者に診てもらうだけでは、何も解決しない。
  • 声をあげれば、自分が矢面に立たなければならなくなる。それが、苦痛であり、自分自身がさらに仕事を抱え込むことになりかねない。おかしいと思っていても黙っていよう。そんな心理が働いてはいないか。
  • 大事なのは、自分で迷うことがあれば、おかしいと思うことがあれば、それを周囲に伝え、一緒に解決していくプロセスを共有すること。
  • 協力をしないという行動の連鎖が、結局は自分を苦しめることになる。このことをすべての人が理解しなければならない。
  • 個人の業務や役割分担も同様である。この括りで働きましょうね、という役割構造を持っている。▼悪い点
  • 仕事をしているようだが、実のところ何をしているのかわからない人。まったく中身が分からない仕事。あの人が辞めると、仕事自体が止まるといわれている状態。
  • 日本の会社は仕事が属人的になっており、誰が何をしているのか、誰に何を聞いたらいいのかすら、外国人の自分には分からない。
  • 従来、組織としては必要だからと社員がお互いに手を差し伸べて行っていた業務は、個人の成果にはあまり関係がないということで、次々となくなった。
  • 深さを追求しなければならないことに加え、個々人を束ねることが仕事を進める上で必要になっている。
  • 以前だったら、誰かが対応して問題は起きなかったようなトラブルが頻発するようになった。
  • インフォーマルネットワークの弱体化により、知り合う機会が減少した。
  • 会社組織自体がシステム化されていなかったため、人間関係などに依存する部分が多かったので、中途ではいると、ゼロから人間関係の構築をしなければならず、仕事上も不利だった。
  • 会社はあてにならないものだと学習していった。そうなると頼りになるのは結局、自分の腕=スキルだけということになる。
  • このとき、もっとも重要となるのは「不振の連鎖」を防ぐことである。多くの場合、この連鎖はコミュニケーションの不全による誤解に端を発する。
  • 部下には最大限協力する意図があったとしても、失敗した際に上司が、「お前がわざと手抜きしているからだ」というふうに考えてしまったら、部下は協力する意図さえなくし、新たな不信の連鎖を招いてしまう。
  • 重要なのは、自分が協力する意図と自分に協力してもらうニーズを、周りのみんなにわかってもらうための方策を皆で実践すること。
  • グーグルの構造 … その時々のテーマで立ち上がり、終わると消えてゆく──このように流動的な組織のため、役割が固定化してしまうことによる「タコツボ化」は構造的には発生しにくい。
  • グーグルの採用基準 … 他のグーグルの人と一緒に働けるか?自分で動ける人か?
  • 働きやすい環境、世界でもトップ水準の仲間、お互いが認知される風土、これらがエンジニアにとっての価値のある報酬となっている。この報酬は、グーグルという場そのものが提供するものである。この報酬を永続的に受け取るためには、グーグルという会社を永続的に存続させることである。
  • みんなに注目されたり、ほめられる。一緒に喜びを分かち合える。その方がずっと自分という存在に自身が持てるようになり、前向きな気持ちが持てるようになる。
  • ──最初はまったく意見がでなかったという。そこで考えられたのが、「ワクワク楽しいミーティング」に変えようということだった。
  • 寄田院長は、「ありがとうは伝染する」と言っている。まず自分からありがとう。その気持ちがスタッフに伝わり、スタッフ間に伝わり、患者に伝わる。
  • 1つの方法論ではなく、多様な取り組みで、社員を協力というベクトルに向けて囲い込んでいる。──この種の取り組みはすぐに効果があらわれる類のものではない。──社内の関係性が明らかに変わりはじめたと感じるまでに、「3年くらいかかった」と口を揃えて言う。
  • 全員が、個人の利益を超えた共通目標・価値観を「共有化」するための工夫に取り組むことが大切。──人材の流動化、多様化が著しい現在、こうした流動化、多様化に対応するような、「共有化」作業を徹底して行っているだろうか。
  • 立派な冊子、モノはつくったが、配布して終わっている。こうした施策で終わっていないだろうか。
  • 「壁をつくらないから、何でも意見を言いなさい」というところまでは、多くの組織で行われている。しかし、そこで出てくる意見を1つひとつまじめみ取り上げないならば、社員は、そのうち馬鹿らしくなる。
  • その人が病気等で休んだ場合は、お手上げになる。責任感が強い人だと、そのことがわかっているから休めなくなる。失格マネージャーにいたっては、「休まれると困るから」と言って、その人の休暇申請をなかなか認めない。
  • 仕事に余裕があるときに、自分の仕事の手順書マニュアルを作成するという習慣。──引継ぎ後、何か相談したいことがあったときも、そのマニュアルをもとに相談できる。──引き継いだ人は、そのマニュアルをバージョンアップするのが習慣。
  • 自分の仕事で最高の仕事をしたかったら、周辺分野の知見をあわせて持つこと。
  • 武田薬品工業の取り組み … 異動者に対して、「ローテーションポイント」という加算評価ポイントを付加している。これは異動損にならないように、未経験職務、習熟に時間を要する職務に異動をする場合、最長で三年(二年が通常)にわたって、評価でポイントを加算する仕組み。
  • 「いまどきの若者は、社員同士の飲み会等に出たがらない」。しかし、それは若い人が、「あなたとの飲み会が嫌」なのであり、「あなたとの旅行が嫌」なのかもしれないと、自分を疑ってみる必要がある。
  • 「人の顔をお互いに知ろう」と呼びかけたところで、そんな場所に行きたいという動機は働かない。──そこに人が集まるためには、その旅行自体が魅力的なものでなければならない。
  • ブログやイントラネットが良いと聞いて、それを導入して失敗している会社は、ただ、それをシステムとして導入するところで終わっている──固い、つまらないもにしていては、ダメ。
  • 自分がいい仕事をする上で、欠かせない協力をしてくれた裏方の社名を三名選出し、その社員も次の週に、同じように表彰されるという工夫。

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